مشاور خدمات تبلیغات

برنامه ریزی بر پایه سناریو

مفاهیم، مبانی و کاربردها

آقای دکتر سلطانی فر

مقدمه 

امروزه تعداد انگشت شماری از دولت ها، شرکت ها و سازمان ها از عملکرد خود در محیط های متلاطم و پر از آشفتگی کسب و کار راضی هستند. در دهه های  گذشته روش برنامه ریزی سنتی، که بیشتر بر پایه پیش بینی های قطعی استوار بود، تا حدود زیادی موفق از آب در می آمد. اما اکنون این روش دیگر کارائی ندارد. البته نمی توان ادعا کرد که همه پیش بینی ها نادرست هستند، در واقع شاید در بعضی موارد برخی پیش بینی ها درست و دقیق باشند، اما مشکل اینجاست که اکثر پیش بینی ها بر این مبنا تهیه می شوند که " آینده بسیار شبیه زمان حال خواهد بود و دنیای فردا تفاوت کمی با دنیای امروز خواهد داشت." پیش بینی ها شاید در افق زمانی کوتاه و معینی درست باشند، ولی دیر یا زود با ظهور رویداد های پیش بینی نشده و غافلگیر کننده، ناتوانی رهبران و مدیران برای درک تغییرات نوظهور آشکار خواهد شد. این ناتوانی موجب از کارافتادن و غیر قابل استفاده شدن استراتژی های طراحی شده براساس پیش بینی های قطعی می شود. بسیاری از رهبران و مدیران تجربه تلخ غلط از آب در آمدن پیش بینی های خود را از یاد نبرده اند. راه حل این مساله بهبود روش های پیش بینی ویا استخدام کارشناسان متخصص تر نیست زیرا نیروهای متعدد و عدم قطعیت های فراوان در شکل بخشیدن به آینده دخیل هستند. حتی می توان نشان داد که تغییرات بزرگ و چشمگیر معمولا در عرصه هایی به وقوع پیوسته اند که به ذهن هیچ متخصصی خطور نکرده بود. منشا چنین تغییراتی خارج از مرزهای محیط "متعارف" کسب و کار است . به هر حال باید اذعان کرد که آینده ثابت و پایدار نیست و پیش بینی های قطعی که فقط بر اساس مطالعه گذشته و تاریخ تهیه می شوند، جوابگوی نیازهای رهبران و مدیران ارشد دولت ها، سازمان ها و شرکت ها هنگام برنامه ریزی استراتژیک نیست. روش "برنامه ریزی برپایه سناریو" برای پاسخگوئی به چنین نیاز هایی پا به میدان می گذارد. 

تعریف سناریو

واژه سناریو از دنیای تئاتر و سینما گرفته شده و بر روایت داستان و نیز نقش های بازیگران دلالت دارد. اما در مبحث برنامه ریزی بر پایه سناریو می توان آن را به صورت داستان های مربوط به آینده های ممکن متعدد، که یک دولت، سازمان یا شرکت احتمالا با آنها مواجه خواهد شد، تعریف کرد. سناریوها به صورت نموداری و به صورت پویا و متحرک جریان تحول و پیدایش دنیای آینده را نمایش می دهند. سناریوها موجب تمرکز توجه ما بر روی نقاط انشعاب مسیر آینده و پیشامدهای بالقوه در این مسیر می شوند. به کمک تصمیم گیری برپایه آینده های بدیل و آزمون استراتژی های پیشنهادی در شرایط مختلفی که سناریوها معرفی می کنند، برای مواجهه باعدم قطعیت های  آینده آمادگی بیشتری کسب می کنیم. در این حالت تصمیم های اتخاذ شده در برابر اکثر رویداد های آینده، که شاید برخی از آنها دور از تصور باشند، انعطاف پذیری زیادی خواهند داشت.

انواع سناریوها

با نگاهی ساده به موقعیت هایی که یک دولت، شرکت یا سازمان شاید در آینده با آنها روبرو شود، می توان پنچ نوع سناریوی متمایز را شناسایی کرد.

1- سناریوی بدون شگفتی

2- سناریوی خوش بینانه

3- سناریوی بدبینانه

4- سناریوی فاجعه

5- سناریوی معجزه

 در نوع اول فرض می شود که روندهای جاری بدون تغییرات مهم به "مسیر عادی" خود ادامه خواهند داد و آن را "سناریوی بدون شگفتی" می نامند. در نوع دوم فرض می شود که آینده "بهتر" از گذشته خواهد بود و آن را "سناریوی خوش بینانه" می نامند. درنقطه مقابل این سناریو، "سناریوی بدبینانه" قرار دارد که برای موضوع مورد نظر آینده "بدتری" را نسبت به حال و گذشته لحاظ می کند. دو نوع دیگر از سناریوها عبارتند از "سناریوی فاجعه" که در آن حوادث و "بحران های غیر منتظره"  برای سازمان رخ خواهند داد و همچنین "سناریوی معجزه" که در آن رویداد های "بسیار خوب باور نکردنی" در آینده به وقوع می پیوندند.

برنامه ریزی برپایه سناریو چیست ؟

برنامه ریزی بر پایه سناریو روشی منظم و منضبط است که از آن برای کشف نیروهای پیشران کلیدی در متن تغییرات شتابان ، پیچیدگی های فوق العاده و عدم قطعیت های متعدد استفاده می شود. از طریق این روش، رهبران و مدیران با نگاه به رویداد های غیر منتظره در آینده و درک عمیق پیامدهای احتمالی آنها، چندین داستان یا روایت متمایز درباره آینده های ممکن را کشف و "تعریف" می کنند. این سناریوها ابزاری برای نظم بخشیدن به بینش ها و استنباط های رهبران و مدیران هستند. مقصود از تعریف سناریوها انتخاب فقط یک آینده مرجح و آرزوی به حقیقت پیوستن آن و یا پیدا کردن محتمل ترین آینده و سعی در تطبیق با آن نیست، بلکه قصد اصلی برنامه ریزی برپایه سناریو اتخاذ تصمیم هایی استراتژیک است که برای "همه آینده های ممکن" به اندازه کافی خردمندانه و پابرجا باشند. اگر هنگام تدوین سناریوها تفکر جدی صورت بگیرد، آنگاه اصلا مهم نیست که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد، زیرا دولت، شرکت یا سازمان در مقابل "هر اتفاقی" آماده است و می تواند بر مسیر اتفاقات آینده تاثیر گذار باشد. در برنامه ریزی برپایه سناریو تلاش می شود بر اساس فهم دلالت های انتخاب های امروز راه های اثر گذاری بر پیامدهای آتی این انتخابها در آینده کشف شوند.

تاریخچه کاربرد برنامه ریزی بر پایه سناریو

 برنامه ریزی بر پایه سناریو بعد از جنگ جهانی دوم به عنوان روشی برای برنامه ریزی در بخش دفاعی- نظامی مطرح شد. نیروی هوایی آمریکا سعی کرد با استفاده از این روش عملیات های ممکن دشمنان آمریکا را در آینده تصور کرده و بر این اساس استراتژی های جنگی مختلف  را طراحی کند. در دهه 1960 ، هرمان کان که خود در پروژه های آینده نگری نیروی هوایی آمریکا نقش عمده ای ایفاء کرد، روش برنامه ریزی بر پایه سناریو را به عنوان یک روش نوین برنامه ریزی در بخش غیر نظامی معرفی کرد. وی بعدها به یکی از برجسته ترین آینده نگران آمریکا تبدیل شد. در دهه 1970، آقای پیرواک  رئیس گروه برنامه ریزی شرکت نفتی شل ابعاد جدیدی به برنامه ریزی بر پایه سناریو افزود. وی و همکارانش  مشغول جستجوی رویدادهایی بودند که می توانست در قیمت نفت موثر باشد. در آن دوره چندین رویداد که به نظر در شرف وقوع بودند، شناسایی شدند. اولین رویداد بدین صورت بود که ذخایر نفت آمریکا در حال کاهش و نیاز آمریکا به نفت رو به  افزایش است. در آن زمان کشورهای عرب و مسلمان عضو اوپک که نسبت به حمایت غرب از اسرائیل در جنگ سال 1967 دلخور بودند، قصد داشتند که به نحوی انتقام گرفته و غرب و اسرائیل را تحت فشار قرار دهند. برنامه ریزان شرکت شل با نگاه به این واقعیت ها دریافتند که کشورهای عرب در صدد هستند که به زودی قیمت بالائی برای نفت درخواست کنند. تنها موضوع غیر مشخص و مبهم این بود که چه زمانی آنها دست به این کار خواهند زد. آقای واک و تیم تحت رهبری وی ، دوسناریو، که شامل دسته کاملی از داستانهای مربوط به آینده می شد، به همراه جداول قیمت های احتمالی نفت تهیه کردند.

اولین سناریو نمایانگر باور عمومی حاکم بر کارکنان شرکت شل بود؛ اینکه قیمت نفت در آینده تغییر چندانی نخواهد کرد.  برای تحقق این سناریو برخی "شگفتی ها" همچون کشف ذخایر جدید نفت در کشورهای غیر عرب باید رخ می دادند. دومین سناریو به آینده محتمل نزدیک تر بود؛ اینکه اوپک قیمت نفت را به صورت ناگهانی افزایش خواهد داد. این سناریوها توسط واک و همکاران به مدیران ارشد شرکت شل ارائه شد. با وجود اینکه آنها مفهوم این سناریوها را درک کردند، در رفتار مدیریتی خود هیچ تغییری ایجاد نکردند. سپس واک گامی به جلو برداشت و همه پیامدهای احتمالی افزایش چشمگیر و ناگهانی قیمت نفت را با استفاده از روش برنامه ریزی بر پایه سناریو برای مدیران تشریح کرد. وی هشدار داد که شاید صنعت نفت با کاهش شدید رشد مواجه شده و کشورهای عضو اوپک حوزه های نفتی متعلق به شرکت شل را تصاحب کنند. آنها نیروهای پیشران کلیدی در دنیای کسب و کار آن زمان را تبیین و تدوین کرده و بدین ترتیب روش برنامه ریزی بر پایه سناریو را بیشتر توسعه دادند. این روش به مدیران ارشد شرکت شل برای تفکر درباره تصمیم هایی که می توانستند در برابر بحران بگیرند، کمک شایانی کرد. در اکتبرسال 1973، بعد از جنگ یوم کیپور و شوک نفتی حاصل از آن، در بین همه شرکت های نفتی فقط شرکت شل برای مقابله با بحران و تغییر سریع و متناسب شیوه مدیریتی خود آماده بود. مدیریت این شرکت در برابر بحران مذکور واکنش سریعی نشان داد و توانست شرکت شل را از رتبه هفتم در بین شرکت های نفتی به رتبه دوم از لحاظ اندازه و رتبه اول از لحاظ سوددهی تبدیل کند. 

 فرایند برنامه ریزی بر پایه سناریو

برای فعالیت در دنیای سرشار از عدم قطعیت، رهبران و مدیران باید مفروضات خود را درباره مسیر حرکت جهان با پرسش های فراوان " اگر این طور شود چه؟" به چالش بکشند تا بتوانند جهان آینده را واضح تر ببینند. هدف برنامه ریزی بر پایه سناریو کمک به رهبران و مدیران برای تغییر نگرش آنها نسبت به "واقعیات های پنداری" و نزدیک کردن هر چه بیشتر دیدگاه آنها به "واقعیت های موجود" و یا "واقعیت های در حال ظهور" است. نتیجه نهایی برنامه ریزی بر پایه سناریو ترسیم یک نقشه درست و دقیق از آینده نیست بلکه هدف آن اصلاح و بهبود نظام مند تصمیم های مربوط به آینده است. پیتر شوارتز در کتاب " هنر دورنگری" ، گام های  برنامه ریزی بر پایه سناریو را به شرح  زیر توصیف کرده است: 

گام اول:  آشکار سازی تصمیم 

رهبر یا مدیر سازمان باید درک درستی از انتخاب های خود داشته و  بداند که در آینده نزدیک و در حال تکوین باید چه موضوعات مهمی را در دستورکار خود قرار دهد. واکنش رهبران و مدیران به این مسائل بسیاری از عملکردهای آینده سازمان آنها را مشخص می کند. بنابراین در گام نخست باید ماهیت تصمیم های استراتژیک آشکار شود. این گام با طرح پرسش های مناسب با توجه به ارزش ها، چشم انداز، اهداف و ماموریت سازمان انجام می شود . این پرسش ها می توانند به شرح زیر باشند :

• صنعت و کسب و کار ما به کدام سمت در حال حرکت است؟ 

• مسیر توسعه و رشد  صنعت و یا  کسب و کار ما چیست؟

• چه رویدادهایی ممکن است در توسعه و رشد  صنعت و یا کسب و کار ما موثر بوده و ما را  به اعمال تغییرات وادار کنند؟

• تحت چه شرایطی و در چه محیطی سازمان ما می تواند موفق باشد؟ا

• تحت چه شرایطی و در چه محیطی سازمان ما  در معرض خطر  قرار می گیرد؟ 

این پرسش ها برای نفوذ به ذهن رهبران و مدیران، که نوعا حالتی تدافعی دارد، با مقاومت هایی روبرو خواهد شود. بنابراین در این مرحله ساختار ذهنی موجود آزموده شده ومشخص می شود که آیا ساختار ذهنی رهبران و مدیران ، آنها را از بهتر دیدن آینده های متعدد و مختلف محروم کرده است یا نه؟  این مرحله همچنین شامل شناسائی "عوامل کلیدی موفقیت" کسب و کار می شود.

گام دوم : بدست آوردن و جمع آوری اطلاعات 

هنگام تدوین سناریوها، روایت داستان هایی که دانش کنونی مردم را نسبت به محیط پیرامونی افزایش داده و درضمن نگرش آنها به واقعیت های جهان آینده را به چالش کشد، ضروری است. بنابراین فرایند تدوین سناریو لزوما شامل بدست آوردن و جمع آوری اطلاعات می باشد. پس از جمع آوری اطلاعات طراحان می توانند سئوالات اساسی و مهمی را مطرح کنند. یک طراح سناریو باید به صورت همزمان بر روی موضوعات کلیدی و مهم و نیز رویداد های غیر منتظره احتمالی تمرکز کند. یکی از موضوعات مهم هنگام جمع آوری اطلاعات توجه ویژه به پیشرفت های علم و فنآوری و همه رویدادهایی است که به باورها و نظام های ارزشی مردم آینده شکل می دهند. 

گام سوم : شناسایی نیروهای پیشران کلیدی 

سومین فعالیت هنگام تدوین سناریوها، جستجوی "نیروهای پیشران کلیدی" است که "عوامل کلیدی موفقیت" کسب و کار را تحت تاثیر قرار می دهند. به عنوان مثال قوانین و ضوابط دولتی می تواند بر موفقیت کسب و کار تاثیر داشته باشد اما باید توجه کرد که علاوه بر قوانین دولتی، عوامل ناشناخته خارجی فراوانی نیز وجود دارند. شناسایی و ارزیابی این عوامل بنیادی نقطه عطف روش برنامه ریزی بر پایه سناریو است. شناسایی نیروهای پیشران کلیدی لزوما باید به صورت گروهی انجام شود. نیروهای پیشران را می توان به مولفه های اجتماعی، فرهنگی، فنآورانه، سیاسی، اقتصادی، و زیست محیطی تجزیه کرد. عموما" شرکت ها کنترل کمتری بر نیروهای پیشران دارند و تنها اهرم موثری که برای برخورد با آنها در اختیار دارند، شناسایی و فهم تاثیرات آنهاست. 

گام چهارم: آشکار سازی عناصر نسبتا" معین 

عناصر نسبتا" معین، که به زنجیره رویدادهای خاص وابسته نیستند، شالوده توسعه سناریوها و منطق حاکم برآنها می باشند. مثال بارز برای عناصر نسبتا" معین، رشد جمعیت یک کشور است. کاهش شدید نرخ زادوولد در دهه های 1960 و 1970 در شوروی سابق باعث شد تا این کشور در اواسط دهه 1980 با معضل کمبود نیروی کار مواجه شود. این مساله  باعث بوجود آمدن مشکلات اقتصادی و سیاسی فراوانی در شوروی سابق شد. در دهه های 60 و 70 موضوع کاهش نیروی کار فعال دردهه 80 در کشور شوروی سابق یک عنصر نسبتا" معین تلقی می شد. 

گام پنجم: شناسائی عدم قطعیت های بحرانی

 در هر طرحی، عدم قطعیت های بحرانی مختلفی وجود دارند و وظیفه اصلی هر طراح سناریو جستجو و یافتن آنهاست. این عدم قطعیت ها اغلب با عناصر نسبتا" معین  رابطه  دارند. طراح سناریو با مورد سئوال قراردادن مفروضات خود درباره عناصر نسبتا" معین و پیگیری زنجیره روابط می تواند برخی عدم قطعیت های بحرانی را شناسایی کند. به عنوان مثال صنعت چاپ و نشر یک کشور خاص را در نظر بگیرید. "جمعیت با سواد" یک عنصر نسبتا" معین می باشد زیرا به زنجیره رویداد های خاص وابسته نیست و می توان با آمارگیری آن را تعیین کرد. ولی "فرهنگ مطالعه" یک عدم قطعیت بحرانی است که به موضوعات گوناگونی همچون سیاست های  فرهنگی، آموزشی و اقتصادی  و دیگر عوامل بستگی دارد. بنابراین سیاست های کنونی آموزش و پرورش و دیگر نهاد های فرهنگی می تواند بازار آینده صنعت چاپ و نشر را تحت تاثیر قرار دهد. 

فرض های مختلف درباره عدم قطعیت های بحرانی  موجب تدوین سناریوهای  مختلف می شود. یکی از روشهای شناسائی عدم قطعیت های بحرانی ، درجه بندی عوامل کلیدی موفقیت و نیروهای پیشران کلیدی براساس دو معیار زیر می باشد:

• درجه اهمیت این عوامل برای موفقیت در تصمیم های شناسایی شده در گام اول 

• درجه نامعین بودن این عوامل 

گام ششم: تدوین سناریوها

براساس فرض های مربوط به عناصر نسبتا" معین و عدم قطعیت های بحرانی و چگونگی رفتار نیروهای پیشران کلیدی می توان سناریوهای مختلفی را تبیین و تدوین کرد.  در واقع سه محور مذکور چارچوبی مفهومی برای اکتشاف آینده های ممکن متعدد فراهم می آورند. هنگام تدوین سناریوها بهتر است از گروهی افراد  که در شرکت، سازمان یا دولت مسوولیت تصمیم گیری ندارند، استفاده شود. هر یک  ازاعضای گروه تحقیق خود را انجام  داده و سپس در جلسه ای مشترک به  پرسش هایی همچون موارد زیر پاسخ می دهند. 

• نیروهای پیشران کلیدی  کدام ها هستند؟ 

• چه موضوعاتی  نامشخص و مبهم هستند؟ 

• چه آینده هایی غیر قابل اجتناب هستند؟ 

هدف از این کار ترسیم نمودارها و انتخابهای مختلف برای تصمیم اصلی است. باید نمودارهایی ترسیم کرد که پویایی موقعیت های مختلف را به خوبی نشان داده و با تصمیم مدنظر ارتباط اثر بخش تری داشته باشد.

گام هفتم: تحلیل تصمیم 

پس از تدوین سناریوها  باید  به تصمیم های شناسائی شده در گام اول بازگشت. باید دید که عملکرد هر یک از تصمیم ها در هر یک از سناریوها  چطور به نظر می رسند؟ نقاط ضعف و آسیب پذیر آشکار آنها کدام است؟ آیا تصمیم های استراتژیک در همه سناریوها عملکرد خوبی دارند یا فقط در یک یا دو  مورد از آنها؟

گام  هشتم: انتخاب شاخص های راهنما

 پس از تدوین سناریوها و تحلیل تصمیم، باید  شاخص های راهنما برای پایش مسیرهای آینده تهیه شوند.  به کمک این شاخص ها می توان از ظهور هریک از سناریو ها به موقع آگاه شد و دریافت که مادر آبستن آینده کدام فرزند خود را به دنیا خواهد آورد. 

ویژگی های سناریوهای برتر

یک گروه از سناریوهای برتر دارای ویژگی های زیر است:

1. یک سناریو غیب گویی، فال گیری،  پیش گویی یا پیش بینی نیست بلکه زنجیره ای منطقی و مستدل از رویدادهایی است که از استمرار روندهای مشخص و یا تحقق واقعیت های مشخص ناشی می شوند. 

2. در هر تمرین برنامه ریزی برپایه سناریو لزوما باید چندین سناریوی مختلف و متمایز تهیه شوند تا بدین ترتیب دامنه ای گسترده از آینده های مختلف پوشش داده شده و تقریبی قابل اطمینان از روندها و واقعیت های  آینده به دست آید. محدودیت های موجود درباره تعداد سناریوها بیشتربه خاطر محدودیت های ادراکی، تحلیلی و شناختی انسان است و نه محدودیت های مربوط  به پیچیدگی های دنیای واقعی.

3. سناریوها همیشه حاوی بعضی مطالب هستند که  جهان بینی و ساختار ذهنی ما را به چالش می کشند. درغیر این صورت  درهمان ساختار ذهنی قدیمی محبوس خواهیم ماند و باید با پیامدهای ناگوار آن روبرو شویم. جابجایی  و تغییر ساختار ذهنی بر توانایی ما برای درک و تفسیر علائمی که از محیط پیرامونی دریافت می کنیم،  تاثیر ژرفی می گذارد. درک این نکته که تعابیر و تفاسیر محدود و ناقص دیگران موجب غفلت  آنها شده است کار بسیار آسانی است ولی اذعان به وجود همین تعابیر و تفاسیر محدود و ناقص در ساختار ذهنی خودمان بسیار مشکل و ناخوشایند است. بنابراین هنگام تدوین گروهی از سناریوها، طراحان باید عادت ها و چارچوب های فکری خود، همکاران و حتی مشتریان را به چالش بکشند.  

شناخت محیط پیرامونی

برای تفکر جدی درباره  آینده نخست باید رویداد ها و تغییرات نو ظهور را بشناسیم. یکی از حوزه های مهمی که باید مدنظر قرار گیرند، روندها هستند. با شناسایی و پایش روندها می توان از جهان کنونی به جهان آینده سفر کرد و شرایط محتملی را که در آینده با آنها روبرو خواهیم شد، مشاهده نمود. فرایند شناسائی تغییرات مهم دراز مدت ، که فراتر از حوزه اقدامات روزمره،  آنی، زودگذر و کوتاه مدت قرار می گیرند،  اسکن محیط نامیده می شود. امروزه کارشناسان  و اسکنرهای حرفه ای در برخی دولت ها، سازمان ها،  شرکت ها و بویژه نهادهای امنیتی، اطلاعاتی و جاسوسی،  بطور نظام مند و مستمر در حال بررسی و مطالعه محتوای وب سایت ها، وب لاگ ها، کتاب ها، مجله ها، روزنامه ها، گزارش های دولتی و دیگر رسانه های ارتباطی هستند. اسکن محیط در برگیرنده گردآوری ، بازخوانی و تحلیل اطلاعات است و موجب روزآمد شدن دانش و شناخت ما نسبت به محیط پیرامونی می شود. در واقع اسکن محیط همچون یک دستگاه رادار برای دولت، سازمان و شرکت عمل می کند. از سوی دیگر برای تحلیل بهتر روندها  باید آنها را به بخش های مختلف تقسیم بندی کرد.  نظام طبقه بندی پروفسور فیلیپ کوتلر، استاد بازاریابی دانشگاه نورث وسترن، در بسیاری از شرکت ها به طور گسترده استفاده می شود. وی روندهای بسیار مهم برای کسب و کار را به 6 گروه عمده  تقسیم بندی کرده است که عبارتند از:

• جمعیت 

• اقتصاد 

• دولت 

• محیط زیست 

• جامعه / فرهنگ 

• فنآوری

این نظام ساده طبقه بندی  ابزاری بسیار قدرتمند برای درک بهتر محیط پیرامونی به شمار می رود. بدون این نظام طبقه بندی با انبوهی از روندها و اطلاعات مغشوش و پراکنده روبرو می شویم که یافتن تناسب و ارتباط  آنها با یکدیگر بسیار دشوار خواهد بود.

موانع فرهنگی کاربرد عملی سناریوها

سناریوها  ابزار مدیران برای ارتقا کیفیت تصمیم های اجرائی هستند. اما تجربه نشان می دهد که کاربرد عملی سناریوها برای این منظور مساله بغرنج تری نسبت به  فرایند توسعه و تدوین سناریوهاست. ریشه این مشکل بیشتر ماهیت فرهنگی و روانشناسی دارد. در واقع فرهنگ برنامه ریزی در اکثر دولت ها، سازمان ها و شرکت ها هنوز به  سمت پیش بینی تک نقطه ای  گرایش دارد. در اغلب موارد حیطه کاری رهبران و مدیران  به این پرسش خلاصه می شود که : " به من بگوئید آینده چگونه خواهد بود تا اکنون تصمیم مناسب را اتخاذ کنم." آنها هنگامی که  با سناریوها ی چندگانه روبرو می شوند ، با سردرگمی و نا باوری واکنش نشان داده و وجود چندین پیش بینی را گیج کننده وغیر مفید می دانند . مانع فرهنگی اصلی برای کاربرد عملی سناریوها به خاطر تعریفی است که ما درباره مهارت مدیریتی به آن قائل هستیم. مدیر خوب در تعریف ما کسی است که "می داند" سازمان تحت رهبری وی کجاست،  به کجا و کدام سمت در حرکت است و چگونه به هدف خود می رسد. تعریف مذکور بر پایه این فرض استوار است که کیفیت نهائی تصمیم ها به دانستن "حقایق مسلمی " مربوط به زمان حال و آینده بستگی دارد . اما در نگاهی واقع بینانه باید اعتراف کرد که هیچ حقیقت مسلمی درباره آینده وجود ندارد. آینده نگری و  تحقیقات آینده پژوهی  هر چقدر خوب و عالی باشد ، هرگز نمی توان این اصل را انکار کرد که " همه اطلاعات و دانش ما درباره گذشته و تاریخ  است و همه  تصمیم های ما درباره آینده ". سناریوها با پذیرش این اصل به ما می فهمانند که هرگز قادر به شناسائی و درک  آینده قطعی نخواهیم بود. درواقع سبد سناریوها ساختار ذهنی ما را نسبت به آینده تغییر می دهد. همچنین با پذیرش این اصل که  باید با عدم قطعیت های مربوط به  آینده کنار آمد،  تعریف مهارت مدیریتی  به چالش کشیده می شود.  به همین دلیل اکثر رهبران و مدیران در برابر گنجاندن برنامه ریزی بر پایه سناریو ها در فرایند سنتی تصمیم گیری مقاومت می کنند.

جمع بندی و نتیجه گیری 

برنامه ریزی بر پایه سناریو روشی  برای کمک به رهبران و مدیران هنگام تفکر درباره  آینده،  و یا بهتر بگوئیم  آینده های مختلف، می باشد. به کمک برنامه ریزی برپایه سناریو عدم قطعیت های بحرانی، یعنی  رویداد هایی که شاید در آینده باعث دگرگونی و تحول اساسی دولت، سازمان و کسب و کار شوند ، در کانون توجه رهبران و مدیران قرار می گیرد. این روش برای شناخت و درک محدودیت های ادراکی رهبران و مدیران هنگام شناخت محیط پیرامونی، تفکر درباره آینده های بدیل و نهایتا تصمیم گیری استراتژیک  مفید واقع می شود. 

 برنامه ریزی بر پایه سناریوها دولت ها،  سازمان ها و شرکت ها  را به فراسوی روشهای سنتی برنامه ریزی برده و آنها را برای مواجهه با رویداد های بالقوه آینده آماده می سازد. این نگرش بلند مدت  در تصمیم های مربوط به سرمایه گذاری، توسعه، ثبات، پایداری و امنیت تاثیر به سزایی دارد. سازمان های برتر و موفق تاثیرات رویداد های بالقوه آینده را تشخیص داده و درباره نحوه آمادگی بهتر در برابر این رویداد ها تفکر و برنامه ریزی می کنند. با استفاده از روش برنامه ریزی بر پایه سناریو می توان واکنش های انعطاف پذیری برای کاهش و یا حذف خسارتهای احتمالی آینده تدارک دید و برای مواجهه با عدم قطعیت ها و موضوعات مبهم آینده مجهز و آماده شد.